10分で解説！話題のFFS理論とは何か？これを知ればチームのパフォーマンスを120%発揮できる

みなさんはFFS理論をご存知だろうか。
今ビジネスの世界で少しだけ話題なっている理論だ。

実際このFFS理論は、現在ソニーやホンダ、リクルートやLINEなど、様々な企業が取り入れていて、延べ800社が採用しているという。

このFFS理論を大人気漫画「宇宙兄弟」で解説した「あなたの知らないあなたの強み」という本もビジネス本ランキング上位に入っている。

この本のAmazonの評価も195レビューで4.2点と高評価だ。

そこで、ここでは、「FFS理論」とは一体どんな理論なのか、実際にビジネスの世界では、どのように活用することができるのかを簡単に紹介したいと思う。

パフォーマンスを阻害するもの

FFS理論について紹介する前に、ビジネスの世界において、どのようなことが要因となり、個人、あるいは組織のパフォーマンスが阻害されるのかを考えてみたい。

当然様々な要因があると思うが、特に人間関係に起因するものが多いのではないだろうか。

上司とのソリが合わないとか、部下が言うことを聞かないとか、チームに苦手な人がいるとか。
マネジャーの経験がある人は、チーム内のこういった声に悩んだことがある人も多いと思う。

また、同期にすごいやつがいるとか、先輩が優秀すぎて・・・といってモチベーションを失くしてしまうこともあるかもしれない。

ただ、こういったことが要因で、本来のパフォーマンスを発揮できないというのは、非常にもったいないことだ。

FFS理論は、自己理解、他者理解を深めることで、こういった状況に対して役立つものだと僕は理解している。

FFS理論を学べば、例えば、人間関係に悩んでいる人は、「あの人はどうしてあんなことを言うのだろう。」「なんであんなことをするのたろう。」と思っていたことが理解できるようになる。

また、仕事で自分のポテンシャルが発揮できていないという人は、自分はこういう人間なのだと理解することで、正しい努力を知ることができるし、目指すべき姿を知り、無理することをしないで仕事をすることができるようになる。

さらに、チームビルディングに悩むマネジャーの方は、部下との正しい接し方を知ることができるし、的確な人員配置でチームのアウトプットを最大化することができるようになる。

まさに、ビジネスパーソンにとっては知っていて損はない、いやむしろ知るべき理論なのだ。

FFS理論とは？

では、そんな今話題のFFS理論はどんな理論なのだろうか。
具体的に解説していきたいと思う。

5つの因子とストレス

まず、FFS理論の名前についてだが、FFSは、Five Factor and Stressの略語だ。

この理論は、人間の特性を下に示す5つの因子に整理する。
そして、それぞれの因子の数を比較することで、その人の反応や行動、またストレスの感じ方を予測するのだ。

保全性：自らを保全・維持しようとする力
拡散性：自ら拡張・発展させようとする力
受容性：受け入れていく力
凝縮性：固めていく力
弁別性：白か黒、二律に分ける力

因子の数と順番で個性がわかる

ただ、注意が必要なのは、この理論は、人間をこの5つのタイプのどれかに分類するものではないということだ。

どんな人の中にも、これら5つの因子は存在する。
大事なのは、5つの因子の数とその順番だ。
この因子の数と順番の違いによって、その人の個性が理解できると考えられている。

5つの因子

それでは、この5つの因子について理解を深めていこう。

保全性

保全性とは、その名の通り自らを保全性・維持しようとする力だ。

この保全性が高い人は、
・ゼロから何かを生み出すのではなく、何かの刺激を基に広げていく
・維持する際にエネルギー損失が最も少なくなる方法を選びがち
・明確な指針がない、急な変更がある、先が見えない状況にストレスを感じやすい
・不安な状況の時は、誰かに掻き回されたくないから、拒絶的・独占的になる
という特徴を持っている。

拡散性

拡散性は、自らを拡張・発展させる力だ。

この拡散性が高い人は、
・自分が動く、場所を変えていくことで問題解決する
・興味がないと動こうとしない
・自由に動けないことがストレスになる
・人と同じことをしたがらない
という特徴がある。

受容性

受容性は、受け入れていく力だ。

受容性の高い人は、
・積極的に周囲の人を元気にしようとする
・面倒見が良く、世話好き
・自分で抱え込んでしまいがち
・人の役にたっていない、反応が悪い、蔑ろにされていると感じるとストレスとなる
という特徴を持っている。

凝縮性

凝縮性は、固めていく力だ。

凝縮性の高い人は、
・経験の中から自分の価値観を固めていく
・ものごとに対してこだわりがある
・価値基準を持っていてブレない
・否定されることがストレスとなる
という特徴がある。

弁別性

弁別性は、黒か白、0か1、というようにものごとを二律に分ける力だ。

弁別性の高い人は、
・データ重視
・曖昧に放置しない
・人からはドライに見える
という特徴がある。

理解できない人がいるのは当たり前

それぞれの因子の特徴を見て、皆さんの周りにも思い浮かぶ人がいるのではないだろうか。

これだけ、それぞれの因子の高さによって、価値観や判断基準が違うのだ。
さらに、この5つの因子の高さや順番によって、その人の特性が異なるわけだから、周囲にたくさん理解できない人がいるのも当然だ。

そう思うだけで少しだけ気が楽になるのではないだろうか。

日本人の特徴

ちなみに、日本人においては、「保全性」と「拡散性」を比較すると、65%もの人が「保全性」が高く、「拡散性」が高い人は35%となるという。
また、「凝縮性」と「受容性」を比較すると「凝縮性」の因子が高い人が20%で、「受容性」は80%となる。

組み合わせで見ると、「受容性・保全性」が55%、「受容性・拡散性」が25%、「凝縮性・保全性」が10%、「凝縮性・拡散性」が10%という出現率になるようだ。

つまり、日本人の多くが保全性の因子を多く持っているということだ。

実は、大人気漫画「宇宙兄弟」でいうと、「受容性・保全性」の代表格的な存在は主人公の「六太(ムッタ)」だ。
「宇宙兄弟」を読んだことがある人なら分かると思うが、主人公の「六太(ムッタ)」は、自分とは正反対の性格の弟「日々人(ヒビト)」の存在に悩まされながらも、子供の頃からの夢であった宇宙飛行士を目指す物語だ。
そんなムッタのサクセスストーリーに多くの人が共感し、感動したはずだ。

ただ、よく考えてみると、日本人の多くがムッタと同じ「受容性・保全性」が高い人が多いのだ。
もしかしたら、自分と同じタイプの主人公のサクセスストーリーだから、宇宙兄弟はここまで共感を呼ぶのかもしれない。

保全性がやるべきこと

では、そんなムッタの特徴でもある「保全性の高い」人は、ビジネスにおいて、どう振る舞えばよいのだろうか。
冒頭に紹介した「あなたの知らないあなたの強み」の中では、いくつか「保全性の高い」人がビジネスで成功するために大切にするべきことがいくつか書かれていたので紹介したい。

まずは、背中を押してくれる人を味方につけることだ。

保全性の高い人の特徴の1つに、最初の1歩がなかなか踏み出せないということがある。
なんでも「ちゃんと準備してから」と考えるため、どうしても自ら1歩を踏み出すことを躊躇いがちだ。
だから、そんな背中を押してくれる人が身近にいてくれると、最初の1歩を踏み出し易くなる。
宇宙兄弟のムッタも、シャロンに背中を押されて宇宙飛行士への夢を追いかけることに決めた。

自分で踏み出せないなら、人に押してもらうことも1つの戦略だ。

ただ、保全性の高さはなにも悪いことではない。
保全性の高い人は、しっかりと情報を収集して、それを体系化することが得意だ。
闇雲に情報を集めるのではなく、誰にも負けない専門領域を持つことを目指せば、会社では稀少な存在になれる。

拡散性の高い人がどんどん行動をして経験を積み重ねていく姿を見ると、眩しく感じることがあるかもしれないが、そんな対照的な拡散性の高い人のやり方を無理に真似る必要はない。
保全性の高い人が戦うべきやり方があるのだから、それをやるべきだ。

自分の専門領域の知識やスキルをコツコツと身につけて、唯一無二の存在を目指そう。

拡散性がやってはいけないこと

一方で、拡散性の高い人からしたら、そんな保全性の高い人の行動が理解できないかもしれない。
時には、「あいつは逃げている」「できるのになぜやらないんだ」と思うこともあるだろう。

ただ、そこは、保全性の高い人が決して逃げている訳ではないことを、拡散性の高い人は理解しなければならない。

このように、FFS理論への理解を深めていくと、仕事で関わりを持つ”相手”に対しての適切な対応が見えてくる。

それでは、実際に、拡散性の高い人が、保全性の高い人を部下に持った時の注意点をまとめていきたいと思う。

拡散性の高い人が上司になった場合になりがちなのが、無茶振り、丸投げ上司だ。

拡散性が高い人は、経験を大事にするから、まずやってみて、うまくいった、いかなかったの体験を繰り返して学んでいく。

だから、良かれと思って部下にも「自由にやっていいよ」「やり方はまかせる」といったように、雑な指示を出しがちだ。

ただ、これは保全性の高い部下に対してはNG。

このような指示が保全性の高い部下からすると最もストレスを感じるのだ。
保全性の高い人は、知識を1つづつ入れて、それを確かめるように実行に移していく。
そうやって成功体験を繰り返して学習するのだ。

さらに成功体験を実感しながら、周辺情報を抜け漏れなく網羅していくことで仕事の精度を高めていくといったように成長していく。

そんな保全性の高い部下にとって、いきなり「やってみな」というのは、劇薬でしかないのだ。

自分が拡散性が高いと思う人が、保全性の高い人を部下に持った場合、これらのことに注意をして、育ててみよう。
そうすれば、少しずつでもしっかりと成功体験を築き上げて、チームにはなくてはならない存在になってくれるはずだ。

拡散性上司×保全性部下

では、逆に保全性の高い人が拡散性の高い人を部下に持った場合を見てみよう。

保全性の高い人から拡散性の高い部下を見ると、「軽い」「何も考えていない」「失敗を恐れずに進むから冷や冷やする」などといった印象を持つものだ。

時には、自分が指示したことを、全くやってくれないという悩みを持つ人をいるかもしれない。
挙げ句の果てに、指示したことをやらないことを咎めると、「興味ないんで」とあっさりと言われてしまうなんてことも。

ただ、ここでしっかりと理解しておかなければならないことは、拡散性の動機は「好き」や「興味」だということだ。

保全性お得意の積み上げ型学習スタイルを強要すると、拡散性の高い部下は、一気に興味・やる気を失くしてしまう。

拡散性の高い部下には、しっかりとその仕事を意味づけを教えてあげることや、仕事の目的を伝えたらあとは好きにやらせてあげるといったことが大切だ。

弁別性上司×受容性部下

また、現在日本の社会の中で最も悩みを抱えている人の数が多いのが、弁別性の高い上司をもった受容性の高い部下だ。

弁別性を第一、第二因子に持つ日本人はたったの22%。
その希少性と論理的な特性がビジネスの世界では重宝されることから、弁別性の高い人は出世する可能性が高い。
ただ、そんな弁別性の高い人を上司にもった部下は大変だ。

上でも説明したように、弁別性の高い人は、何かを判断する時に、常に理由や情報を必要とする。

そのため、部下に対しても「どうして？」「理由は？」と問い詰めることが多い。
情に流されることもなく、とにかく理由や理論を基に行動をするため、部下や周りの人から見ると、冷たいという印象をもたれがちだ。

では、そんな弁別性の高い人を上司にもった部下はどうすればいいのだろうか。

弁別性の高い上司に仕事の報告などをする時、質問攻めにあうことがある。
ただ、こういったとき弁別性の高い上司は、決して部下を責めているわけではなく、ただ自分の論理との違いを検証しているだけなのだ。
だから、たいがい理由が分かってふに落ちれば落ち着く。
つまり、弁別性の高い上司をもった部下は、報告をする前に、自分なりに理由をつきとめておくことが大事なのだ。

また、意外にも弁別性の高い人は、来る者は拒まないタイプだ。
だから、必死についてこようとする部下には、しっかりと支援する。
冷たい対応で萎えてしまうのではなく、何度も何度もチャレンジしてみよう。
そのうち気に入ってもらえるはずだ。